DQ Disruptive Selling®

Die digitale Transformation verändert auch und vor allem Verkauf und Vertrieb.

Zahlreiche etablierte Geschäftsmodelle und damit gesamte Branchen werden angegriffen und letztlich zerstört, durch veränderte Abläufe und Prozesse im Vertrieb.

Disruptive Selling (DQ Disruptive Selling®) beschreibt sowohl genau diese Entwicklung, also die Veränderung bis hin zur Disruption von Geschäftsmodellen und Branchen durch veränderte (oft digitale) Verkaufsprozesse, aber auch die Veränderung des Verkaufs durch die Möglichkeiten der Digitalisierung (digitale Transformation).

Neue Abläufe im Verkaufs- und Vertriebsprozess

Disruptive Selling oder DQ Disruptive Selling® tritt immer dort auf, wo sich das eigentliche Produkt nicht oder nur unwesentlich verändert, jedoch eine andere, meist einfachere, bequemere und mobile Kommunikation zum Kunden und/oder der Ablauf im Verkaufs- und Vertriebsprozess für die Disruption einer gesamten Branche sorgt.

Als Beispiele stehen hier die online Bestell- und Lieferdienste für Lebensmittel. Die Produkte selbst bleiben komplett unverändert, doch der bisher übliche Einkaufsvorgang „Kunde geht zur Butter“ wird auf den Kopf gestellt und die „Butter kommt zum Kunden“.

Der Kauf von Matratzen erfolgte früher fast ausschließlich im Fachgeschäft, nach ausführlicher Beratung und anschließendem Probeliegen. Transportiert wurden die Matratzen entweder vom Kunden selbst oder – gegen Aufpreis – vom Händler.

Hilding of Sweden vekauft noch immer klassische Matratzen in verschiedenen Ausführungen und Qualitäten, jedoch ausschließlich Online und per Versand als sogenannte „Rollmatratze“. Beratung bekommt der Kunde – wenn überhaupt – nur online und bei Unzufriedenheit holt Hilding of Sweden die Matratze wieder ab und erstattet das Geld zurück.

Kompetente Mitarbeiter lernen neue Strategien

Gleichzeitig verändert sich durch Disruptive Selling auch der Verkauf und Vertrieb an sich und damit die Anforderungen an die Mitarbeiter in Verkauf und Vertrieb. Studien gehen davon aus, dass innerhalb der nächsten fünf Jahre etwa 30 Prozent der klassischen Verkäufer ihren Arbeitsplatz verlieren werden.

Gleichzeitig wächst der Bedarf – und damit das Einkommen – gut ausgebildeter Mitarbeiter im Key-Account-Management, sowohl der verbleibenden klassischen Offline-Key-Accounts, als auch der stärker werdenden Online-Kunden. Daneben gibt es noch die Mulit-Channel-Händler mit ganz eigenen Anforderungen. 

Schon heute ist klar, dass sich die Betreuung, also das Key-Account-Management (KAM), der jeweiligen Kunden dramatisch voneinander unterscheidet und die Mitarbeiter aus Vertrieb und Key-Account-Management mit neuen Aufgaben konfrontiert werden.

Das Anforderungsprofil der Key-Account-Manager und Verkäufern wird sich in den nächsten Jahren dramatisch verändern, vermutlich hin zu einem Einkaufsberater, mit prognostizierten Einkommenszuwächsen für gut ausgebildete und kompetente Vertriebler von im Schnitt jährlich 20% und entsprechender sehr guten Jobaussichten.

Unternehmen stellen sich der Herausforderung

Für Unternehmen ergeben sich daraus zwei Herausforderungen:

  1. Woher kommen unsere fähigen und engagierten Vertriebsmitarbeiter
    und wie bilden wir diese permanent und vor allem gut weiter?
  2. Sind unsere Vertriebsprozesse noch zeitgemäß und
    wie (zer-) störbar ist unser Geschäftsmodell durch Angriffe von Startups
    mit neuen, cleveren Vertriebsideen.